第3部 11-20

第3部 11-20ふりかえり

チームや組織に何か変化をもたらそうとする時、さまざまなタイプの人に出会う。少し前に、反対派の人にどう参加してもらうかばかり考えて疲れてしまった時に、この箇所を読んでだいぶ気が楽になった。働きかけに興味を持ち、参加してくれる人がいるんだから、そちらにまずは向き合い進めていこうと思えた。

「変えられるものを変える勇気を、変えられないものを受け入れる冷静さを、そして両者を識別する知恵を与えたまえ」 byラインホールド・ニーバー

他人を変えることは難しいですが自分が変わることは容易いです、他人を変えるためには、まず自分が変わること

自身が影響力を持つ人材になることが近道であるという格言の一つ

「変えられるもの」と「変えられないもの」を見極める力を持つこと

イノベーション推進派に鞍替えしてくれそうな人=変えられるもの：反イノベーション原理主義者=変えられないもの

イノベーション推進派への鞍替えを促し、比率を増やすことで改革への道筋が得られる

外部への情報発信はいつでもでき、 またすべきではあるが、 普及活動の初期に こそ、 このパターンを使おう。 人々が知識を必要とするが、 組織内のオピニオンリーダーは不足しがちな時期だ。

たしかにそうかもなー。オピニオンリーダーの醸成はいつも悩むわ。

ここでは書籍出版というアウトプットの話だったけど、社内向けの情報共有だったとしてもそうかもなー。人によってペースは違うので、なんかいろんな階層ごとの情報があるといいんだろうな。

スケールの段階性をさまざまな場面に適用するってことか。

活動やその活動をする人たちに名前づけをする。これ、ほんと効果があるなぁと思う。取り扱いやすくなるし、意識も変わってくる。これがアイデンティの始まりなのかな。難しい事はわからないけど。。w　でも、間違った使い方するとサイロを作り出しそうで不安もあるかも。心配しすぎかな。

サイロにならないようにするっていうのがメガベンチャー各社がんばっていることなんでしょうね。Spotifyモデルしかり。Community of Practiceしかり。

名前をつけると「誰誰さんのチーム」みたくならなくていいなーっておもう。リーダーを認識するのは大事なんだけど、それよりもチームが前にでるし、チームを大事にしているっていう文化に繋がるなーって思う。

マネージャーとマネージャー以外の人々、双方に尊敬されている経験豊富なシニアレベルの達人にサポートを求めよう。

これ本当に重要だと思う。誰かの偏った意見をただ述べるだけでは伝わらないんだよね。。。

上司を上手く使えの標語がある、ただし入れ替わりの激しい企業に於いては「誰が言うか」に重きが置かれているので、一目置かれている人から提案してもらう

新しいアイデア：交通量の多い場所に掲示すると見てもらいやすくはなるが、同時に忘れやすくなってしまうことに注意

誰の書籍だったかは失念したのですが、彼は自分の新しいアイデアに興味を惹かせるために、社内"全員"の WorkspaceにPOPのようなポストイットを貼ってまわったのです。

社内ポータル=交通量の多い交差点にある目を惹く広告=瞬間的な話題にはなるが忘れられやすい

NG：〜の改善を行うアイデアがあります　Good：○○が売れた理由に興味はないかい？(確かこんな感じ)

鍵はジョン・ケーブルズの「ザ・コピーライティング」にあると思っていて、ポストイット代わりのツール選定はその後かな、と。※メッセージ性は声のデカさ、つまり「"誰が"言ったかを選ばない」ただし風通しのいい企業風土でしかできない

イノベーターは色々試していくから自分のトピックにずっと協力してくれるとは限らないっていうの、「試したがり」と「協力したがり」は直交しているというのはあるけど、単純にリソースの問題として協力できなくなるっていうのはありそうだな。

書籍購入補助制度が¥20,000/月まで支給される、実際に制度を利用しているのは2割だ。知識に貪欲になってくれる人を(試したがり)増やしたい。簡単なことだ、ワークフローを簡略化すればいい※たぶん何かの書籍からの引用

タカシの外資系物語より「協力してくれる人への対価を忘れない」高速ビジネス英語に不慣れなタカシさんは、難しいクライアントとの交渉を語学が堪能な同僚女性に依頼していました。彼女からのオーダーはいつも高級チョコレートです。

高級チョコレートを買うために並ぶ時間＆購入費用=協力への対価 (タカシさんは労力に見合わないと嘆いていました)

新しいアイデアを用いることが、あなたの本来の仕事のじゃまにならないことを確認しよう

"社内"でのお墨付きを得る前に"社外での"お墨付きを得ておく(中途入社者の特権)=影響力保持=工数削減?

セス・ゴーディンの意訳「上司は相談できるクライアントである」部下へ無謀なミッションを与える事は自身に跳ね返る

少し時間を置いて感謝を伝える時間を設けると、やっぱりもっと必要だなぁと感じる時間になる。どんなことに感謝されるかがわかってくると振る舞いやすくなるし、他の人への感謝も伝えやすくなる感じがある。思っている事は伝えないと伝わらないのだなぁ。

わかるー。Teamsに入っている Vivaっていうプラグイン？がこういうのを促してくれるので積極的につかっています。

ECの場合、デジタルメッセージよりも紙媒体による一言メッセージが喜ばれる

フルリモート環境下で紙媒体の手紙を社内ポストで送るのは申し訳ない、でも特別感は伝えたい

チャットやメールではなく(ありがとうございますの形骸化)、あえて.pdfで送ってみようと思う←今ここ

私たちはついチーム、 部署あるいは組織を思い通りに変えようとしがちだ。 し かし実際には、 変化するのは一度に一人だけだ。

これ忘れがちな人多いなーっていつも思う。

社内ワークショップアンケートの比率　1:7:2

「1:是非やろう！」「 7:今はちょっと…」「2:やらない/やりたくない」

「7:今はちょっと…」の課題解決→主な要因：リソース不足 ＼(^o^)／

セールスの基本で「3分お時間を下さい」

チェンジエージェントがやらかす最大の過ちに、 技術的な利点について話して しまうというものがある。 しかし人はまず自分自身がイノベーションにニーズを 感じなくては、 利点に関する議論に興味をもたない。 うまいチェンジエージェン トは、 一人ひとりがもつニーズがなんであるかを見極め、 イノベーションがそれ らニーズに対応するものであることを確認する。

ニーズや課題の分析がめっちゃ重要なのわかるー。

なので、ニーズや課題を簡潔に発言できるようなフレームとかほしいなーっていつも思う。なかなか短時間でそこそこ整理されたニーズとしてアウトプットする難しいなーっていつも思う。結果としてインタビューってなりがち。

ニーズや課題を簡潔に発言できるようなフレーム

これほしい、、、

「利点に関する議題に興味を持たない」=課題を課題だと認識していない(他人事及び事なかれ主義者)

舞台の登場人物へ強制的に祭り上げることで会場が広く見渡せる(視野が広くなる)→他人事ではなくなる

他人を祭り上げる権限を持つ=自分が影響力を持つ人材となるor声のデカい協力者を上手に使う

もう一つの実行手段は、自分はプロデューサーに徹し、声のデカい協力者をプロデュースする(人材育成)